DER BEITRAG
EINZELNER INSTRUMENTE
ZUR MITARBEITERBINDUNG
UNTERNEHMENSKULTUR
Die Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben steht hier an erster Stelle. Insbesondere Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung messen der Work-Life-Balance eine hohe Bedeutung bei …
FÜHRUNG
Führungskräfte sind oft das Zünglein an der Waage, wenn es darum geht, die Beschäftigten an das Unternehmen zu binden. Aufgrund ihres engen Kontaktes zu den Mitarbeitenden spielen sie eine entscheidende Rolle …
PERSONALENTWICKLUNG
Beschäftigten ist es in einer im Wandel befindlichen Arbeitswelt wichtig, sich selbst weiterzuentwickeln – investiert der aktuelle Arbeitgeber zu wenig in die Personalentwicklung, wird der Wechselwille stärker …
LERNEN
Wie Lernen gestaltet sein sollte, um zur Mitarbeiterbindung beizutragen, können die Befragten klar priorisieren: praxisnahe Lernangebote, ausreichend Zeit und bekundete Wertschätzung gegenüber den Lernenden …
KARRIEREPERSPEKTIVEN
Karriereperspektiven spielen eine wichtige Rolle bei der Entscheidung, ob Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber die Treue halten. Der Karrierebegriff hat sich gewandelt und beschränkt sich nicht mehr auf einen hierarchischen Aufstieg …
MOBILE ARBEIT
Angesichts der Auswirkungen, die mobile Arbeit nach sich ziehen kann, ist eine genauere Betrachtung notwendig, unter welchen Rahmenbedingungen mobile Arbeit die Mitarbeiterbindung erhöhen oder verringern kann …
ARBEITSORGANISATION
Vor allem HR-Führungskräfte betonen die Bedeutung effizienter Informationskanäle, die Förderung bereichsübergreifenden Denkens und die Ganzheitlichkeit der Arbeitsprozesse …
COMPENSATION &
BENEFITS
Die marktgerechte Entlohnung hält sich dauerhaft unter den Topnennungen der Instrumente zur Mitarbeiterbindung im HR-Report …
NACHHALTIGKEIT,
ENGAGEMENT & FAIRNESS
Nachhaltigkeit, Integrität und Fairness sowie regionales Engagement zahlen gleichfalls auf die Mitarbeiterbindung ein …
Unternehmenskultur
Danach gefragt, wie die Unternehmenskultur die Mitarbeiterbindung unterstützen kann, steht die Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben an erster Stelle. Insbesondere Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung messen der Work-Life-Balance eine hohe Bedeutung bei (60 % im Vergleich zu 49 % der Unternehmensleitung, 46 % der Führungskräfte im HR-Bereich und 56 % der Führungskräfte in einer Fachabteilung). Besonders stark unterstützt wird die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben traditionell im öffentlichen Sektor.
Weitere unternehmenskulturelle Maßnahmen finden sich im Mittelfeld der Bewertung mit einem Zustimmungsniveau zwischen 30 bis 40 Prozent. Die Beteiligung der Mitarbeitenden am Unternehmenserfolg und die Verbindlichkeit von Zusagen werden insbesondere in Deutschland als förderlich für die Mitarbeiterbindung betrachtet. Die regelmäßige Information durch die Unternehmensleitung ist vor allem den Befragten aus der Schweiz wichtig. Insgesamt handelt es sich bei den unternehmenskulturellen Instrumenten mit mittleren Zustimmungswerten um Ansätze, die gut geeignet scheinen, um mit Krisen umzugehen.
Abgeschlagen sind Maßnahmen, die Unternehmenskulturen ein besonderes Gepräge geben, wie Diversität, Partizipation oder die Berücksichtigung von Generationsunterschieden. Wenig überraschend messen HR-Führungskräfte diesen Themen eine höhere Bedeutung bei. Für mehr als jede fünfte HR-Führungskraft (22 %) ist die Förderung von Diversität ein relevantes Thema. Bei den Befragten der Unternehmensleitung ist dieser Anteil nicht einmal halb so groß (9 %).
Besonders stark unterstützt wird die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben traditionell im öffentlichen Sektor.
Beitrag der Unternehmenskultur zur Mitarbeiterbindung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten)
23 degrees
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Führung
Führungskräfte sind oft das Zünglein an der Waage, wenn es darum geht, die Beschäftigten an das Unternehmen zu binden. Aufgrund ihres engen Kontaktes zu den Mitarbeitenden spielen sie eine entscheidende Rolle bei deren Identifikation mit dem Unternehmen. Häufig lösen gerade die Führungskräfte Wechselabsichten aus, wie wir an anderer Stelle noch sehen werden. Dabei macht weniger ein differenziertes Führungsverhalten je nach Mitarbeitenden und Situation den Unterschied aus. Vielmehr formt ein Zusammenspiel unterschiedlicher Faktoren den bindungsförderlichen Führungsstil.
Die entscheidende Rolle spielt dabei Wertschätzung. Dies bestätigen zahlreiche Untersuchungen gerade in Bezug auf die jüngere Generation und auch die Teilnehmenden des HR-Reports. Mitarbeitende möchten gesehen und für ihre Leistung anerkannt werden. Dieser Aspekt liegt mit 73 Prozent Zustimmung weit vorn. In Krisenzeiten, die Teams sehr viel abverlangen, galt und gilt dies umso mehr. Darüber hinaus wünschen sich die Mitarbeitenden von ihren Vorgesetzten einen fairen Umgang (61 %), idealerweise auf Augenhöhe, sowie ausreichend Zeit (54 %). Dies setzt voraus, dass Führungskräften Zeit für ihre Führungsaufgaben eingeräumt wird und dass sie diese darauf auch verwenden. Die HR-Reports der vergangenen Jahre, die sich dezidiert mit der Führungsrolle beschäftigt haben, zeigen, dass hier besonders der Schuh drückt.
In engem Zusammenhang mit dem Faktor Zeit für Führungsaufgaben steht die Forderung nach regelmäßigem (44 %) und individuellem Feedback (37 %). Dies ist gerade der jüngeren Generation wichtig, weil sie sich hiervon Weiterentwicklung verspricht. Das Managen von Diversität, das Vorantreiben der Personalentwicklung und die Gestaltung von Work-Life-Balance werden dagegen als Führungsaufgaben mit geringerer Wirkung auf die Mitarbeiterbindung gesehen.
Beitrag von Führung zur Mitarbeiterbindung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten), Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
23 degrees
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Wenn danach gefragt wird, wie Führung auf die Mitarbeiterbindung wirkt, ist die Einschätzung der Befragten in unterschiedlichen Positionen interessant. So empfinden insbesondere die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung (80 %) sowie die Führungskräfte in Fachabteilungen (77 %) die Anerkennung von Leistung als entscheidendes Kriterium. Mit 67 Prozent beziehungsweise 66 Prozent der Nennungen fällt die Zustimmung durch die Unternehmensleitung und die Fachkräfte aus HR-Abteilungen zurückhaltender aus.
Der faire Umgang miteinander und ausreichende Zeit für Führungsaufgaben ist vor allem den Führungskräften aus den Fachabteilungen ein Anliegen. Das regelmäßige Feedback durch die Vorgesetzten sehen erstaunlicherweise die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung (40 %) seltener als Bindungsfaktor an als Führungskräfte aus Fachabteilungen (46 %).
Beschäftigten ist es wichtig,
sich selbst weiterzuentwickeln.
Personalentwicklung
Auch wenn Personalentwicklung nicht zu einem der fünf Topthemen für die Mitarbeiterbindung zählt, finden die in der Detailbetrachtung zur Auswahl gestellten Instrumente eine breite Zustimmung. Beschäftigten ist es in einer im Wandel befindlichen Arbeitswelt wichtig, sich selbst weiterzuentwickeln und fachlich am Ball zu bleiben. Daher liegt es nahe, dass der Wechselwille stärker wird, wenn der aktuelle Arbeitgeber zu wenig in die Personalentwicklung investiert.
Bei der Bewertung der Instrumente liegen abwechslungsreiche Aufgaben (46 %) und die Berücksichtigung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei Entwicklungsangeboten (45 %) nahezu gleichauf an der Spitze. Auch der Zugang zu Entwicklungsmaßnahmen (42 %) und ein stärkenorientierter Einsatz (40 %) sind den Befragten wichtig. Dabei sollte die Entwicklungsplanung individualisiert (37 %) und transparent (38 %) sein sowie regelmäßig (32 %) stattfinden. Auch die Führungskräfte-Entwicklung sollte nicht zu kurz kommen (38 %).
Ein Drittel der Befragten (34 %) hält Team-Entwicklungsevents für eine geeignete Maßnahme der Personalentwicklung. Die Berücksichtigung der aktuellen Kompetenzanforderungen wird mit 26 Prozent seltener genannt. Nicht überraschend sehen das die Führungskräfte aus dem HR-Bereich anders. Eine ähnlich hohe Bedeutung für die Mitarbeiterbindung wie dem Kompetenz-Screening messen sie der Führungskräfte-Entwicklung und der regelmäßigen Entwicklungsplanung bei. Abwechslungsreiche Aufgaben sind für sie dagegen weniger ein Entwicklungsthema.
Erneut fällt die hohe Zustimmung für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben im öffentlichen Sektor auf (60 %). In der Industrie stimmen dem lediglich 40 Prozent der Befragten zu und bei den Dienstleistern sind es mit 44 Prozent nur wenig mehr. Dafür spielt im öffentlichen Dienst die regelmäßige Entwicklungsplanung eine nicht ganz so wichtige Rolle. Der vermutliche Grund: In diesem Berufsumfeld gibt es in der Regel definierte Laufbahnen.
Abwechslungsreiche Aufgaben werden vor allem in den Betrieben mit weniger als 500 Beschäftigten großgeschrieben (51 %). Andererseits setzen kleine und mittlere Unternehmen weniger auf eine transparente und regelmäßige Entwicklungsplanung. Die wiederum ist in Großunternehmen ab 5.000 Beschäftigten ein zentrales Instrument der Mitarbeiterbindung.
Beitrag von Personalentwicklung zur Mitarbeiterbindung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten), Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
23 degrees
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Beitrag von Lernen zur Mitarbeiterbindung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten), Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
23 degrees
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Gerade an Zeit mangelt es in der Betrieblichen Praxis.
Karriereperspektiven
Karriereperspektiven spielen ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Entscheidung, ob Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber die Treue halten. Ohnehin hat sich der Karrierebegriff gewandelt und beschränkt sich nicht mehr auf einen hierarchischen Aufstieg. Dies spiegeln auch die Einschätzungen der Befragten wider. Sie werten zu 48 Prozent die Gleichwertigkeit von Fach-, Projekt- und Führungslaufbahn sowie zu 42 Prozent das Angebot unterschiedlicher Laufbahnpfade als förderlich für die Mitarbeiterbindung. Für mehr als die Hälfte (54 %) ist es jedoch noch wichtiger, dass die Karriereplanung die jeweilige Lebensphase berücksichtigt. Außerdem sprechen sich die Befragten für eine transparente Beförderungspolitik und eine stärkenorientierte Laufbahngestaltung aus (49 %). Auch eine regelmäßige Potenzialbeurteilung findet breite Zustimmung (43 %).
Beitrag von Karriereperspektiven zur Mitarbeiterbindung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten), Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
23 degrees
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Die Gleichwertigkeit von Fach-, Projekt- und Führungslaufbahn sowie das Angebot unterschiedlicher Laufbahnpfade sind vor allem für die befragten HR-Führungskräfte zentrale Themen. Einen Wechsel in den Themen beziehungsweise Aufgaben befürworten sie zu 41 Prozent. Das ist ein wesentlich höherer Prozentsatz als bei den Angehörigen der Unternehmensleitung (34 %). Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung sehen in diesem Punkt keinen wichtigen Faktor zur Förderung der Mitarbeiterbindung (28 %).
Eine transparente Beförderungspolitik, regelmäßige Potenzialbeurteilungen und das Angebot unterschiedlicher Laufbahnpfade nennen die Befragten aus kleinen Betrieben mit weniger als 500 Beschäftigten seltener als die aus größeren Unternehmen. Sowohl die jüngsten als auch die ältesten Befragten sehen die Berücksichtigung der Lebensphase bei der Karriereplanung als entscheidend an für die Mitarbeiterbindung (61 bzw. 62 %). Unterschiedliche Laufbahnpfade sind für die bis 29-Jährigen besonders attraktiv (48 %). Über 50- Jährige sehen darin keinen so hohen Bindungsfaktor mehr (37 %).
Mobile Arbeit
Für die Mitarbeiterbindung ist mobile Arbeit differenziert zu betrachten. Einerseits ist sie als Attraktivitätsfaktor unbestritten. Doch reduziert sie andererseits das Miteinander von Teams vor Ort im Unternehmen und die persönliche Face-to-Face-Kommunikation. Darunter kann das für die Mitarbeiterbindung als entscheidend erachtete gute Betriebsklima leiden.
Entsprechend zwiespältig fallen die Aussagen der Befragten aus. So glauben nur rund ein Viertel, dass sich die Mitarbeiterbindung durch mobile Arbeit nicht verändert. 40 Prozent gehen von einem Anstieg aus, 19 Prozent sehen die Gefahr des Rückgangs. Insbesondere die Befragten der Unternehmensleitung befürchten eine Reduzierung der Mitarbeiterbindung. Dagegen gehen vor allem die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung von einer positiven Wirkung aus. Eine reduzierte Bindung erwarten am ehesten Teilnehmende aus der Industrie (22 %), weniger aus Dienstleistungen (19 %) und dem öffentlichen Sektor (15 %).
Angesichts der genannten Auswirkungen, die mobile Arbeit nach sich ziehen kann, ist eine genauere Betrachtung notwendig, unter welchen Rahmenbedingungen mobile Arbeit die Mitarbeiterbindung erhöhen oder verringern kann. Breite Zustimmung finden vor allem Maßnahmen, die der Förderung des Austauschs und des Miteinanders dienen, Transparenz über die Spielregeln sowie eine Unternehmenskultur, die mobiler Arbeit positiv gegenübersteht. Eine kooperationsförderliche Arbeitsgestaltung und feste, teamübergreifende Tage sind derzeit nur in einem Teil der Unternehmen umgesetzt, sodass den Befragten gegebenenfalls bei diesen Aspekten entsprechende Erfahrungswerte fehlen.
Umsetzung mobiler Arbeit zur Mitarbeiterbindung
Basis = 872, (Teilgruppe, mobile Arbeit möglich),
Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
23 degrees
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Feste Teamtage hält jede zweite Führungskraft aus Fachabteilungen für wichtig. Diesem Punkt stimmen die HR-Führungskräfte nicht unbedingt zu (38 %). Wichtiger (46 %) ist ihnen die Förderung des Teamgeistes – auch bei hybrider Zusammenarbeit.
Die Einstellung zu festen Tagen, an denen alle Teammitglieder anwesend sind, differenziert stark nach dem Alter: Für mehr als die Hälfte der über 50-Jährigen sind sie unerlässlich. Verständlich: Für sie ist mobile Arbeit meist ein Abschied von jahrelang gewohnten Abläufen und Strukturen; dies sorgt für den Wunsch nach einer gewissen Kontinuität im persönlichen Austausch. In den Altersgruppen unter 30 Jahre und 40 bis 50 Jahre sind jeweils nur etwas mehr als ein Drittel dieser Ansicht.
Für die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung sind transparente Regelungen für alle Teammitglieder ein bedeutsames Instrument (53 % im Vergleich zu 42 % der Unternehmensleitungen, 45 % der Führungskräfte in Fachabteilungen und nur 37 % der HR-Führungskräfte).
Beitrag der Arbeitsorganisation zur Mitarbeiterbindung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten), Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
23 degrees
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Compensation & Benefits
Auch die marktgerechte Entlohnung hält sich dauerhaft unter den Topnennungen der Instrumente zur Mitarbeiterbindung im HR-Report. Dabei zeigt sich, dass nicht nur die marktgerechte Entlohnung als zentrales Bindungsinstrument wahrgenommen wird (56 %), sondern auch eine leistungsorientierte Entlohnung (51 %). Nach Einschätzung der Befragten möchten Beschäftigte Wertschätzung und Anerkennung für ihre Leistung erhalten. Dies soll sich auch im Entgelt niederschlagen. Eine hohe Leistungsorientierung steht dabei im Spannungsfeld zu aktuellen gesellschaftlichen Diskussionen, die sich um soziale Gerechtigkeit drehen.
Ebenfalls hohe Zustimmungswerte erhalten die zur Auswahl gestellten Themen aus dem Bereich Compensation & Benefits, wie die Beteiligung der Beschäftigten am Unternehmenserfolg, die Transparenz des Gehaltsgefüges und die qualifikationsorientierte Entlohnung. Dabei wird die Leistungsorientierung (51 %) als Bindungsfaktor höher gewichtet als die Qualifikationsorientierung (36 %).
Für den öffentlichen Sektor sind eine marktgerechte und leistungsorientierte Entlohnung sowie die Beteiligung der Beschäftigten am Unternehmenserfolg – wenig überraschend – keine zentralen Bindungsinstrumente. Anders sieht dies im Industrie- und im Dienstleistungsbereich aus: Hier gibt es Zustimmungswerte für eine marktgerechte Entlohnung von 59 Prozent beziehungsweise 57 Prozent.
Auch in Sachen leistungsorientierte Gehälter liegen Industrie und Dienstleistung deutlich über dem öffentlichen Sektor. Bezogen auf die Unternehmensgrößen wird die Beteiligung der Beschäftigten am Unter nehmenserfolg mit steigender Unternehmensgröße bedeutsamer, ebenso die Nachvollziehbarkeit von Sonderzahlungen und die Transparenz des Gehaltsgefüges.
Beitrag von Compensation & Benefits zur Mitarbeiterbindung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten), Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
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Beitrag von Nachhaltigkeit, Engagement und Fairness zur Mitarbeiterbindung
Basis: n = 1.001 (alle Befragten),
Auswahl der fünf wichtigsten Aspekte
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