2.4
NACHWUCHS- UNDFACHKRÄFTEMANGEL ALS LIMITIERENDER FAKTOR
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Die Befragten berichten übereinstimmend vom Mangel an Arbeits-, Fachund Nachwuchskr ften auf den für sie relevanten Arbeitsm rkten. Dabei wird der Fachkr ftemangel deutlich h her bewertet (44 %) als der allgemeine Arbeitskr ftemangel (35 %) und die Knappheit an Nachwuchskräften (32 %). Insgesamt fehlen den Unternehmen also offenbar vor allem gut ausgebildete und erfahrene Besch ftigte. Lediglich im Industriesektor ist der Mangel an Arbeitskr ften nahezu gleichauf mit dem Mangel an Fachkr ften.
In etwas mehr als jedem fünftem Unternehmen kommt es zu qualitativen Personalanpassungen im Sinne einer Ver nderung der Kompetenzanforderungen. Eine quantitative Personalanpassung im Sinne von Personalreduktion (in Teilen des Betriebs) sowie einen Stellenabbau geben 16 Prozent bzw. 12 Prozent der Entscheiderinnen und Entscheider an.
Wie bei den beiden anderen limitierenden Faktoren zeigt sich auch beim Umgang mit der Personalknappheit eine fast schon reflexhafte Nennung klassischer Handlungsoptionen: 39 Prozent der Befragten setzen auf Neueinstellungen – was jedoch vor dem Hintergrund des konstatierten Fach-, Arbeitsund Nachwuchskr ftemangels nur eingeschr nkt m glich sein dürfte. Ein Drittel (33 %) will Prozesse effizienter gestalten. Immerhin 29 Prozent der Entscheiderinnen und Entscheider sehen Investitionen in die Mitarbeiterbindung als Mittel gegen den Personalmangel.
Die gezielte Weiterentwicklung (Upskilling) der vorhandenen Belegschaft verbucht lediglich 21 Prozent der Nennungen, eine Umschulung von Mitarbeitenden (Reskilling) findet sich mit nur elf Prozent auf dem letzten Platz. Dies steht im Widerspruch zur aktuellen Studienlage, wonach sich Berufsbilder und Tätigkeitsprofile massiv ver ndern werden und es daher unerl sslich ist, Qualifikationen und Kompetenzen anzupassen. Optionen wie die Ausweitung von Arbeitszeiten oder die Erweiterung des Kreises potenzieller Arbeitnehmer stehen ebenfalls weniger im Fokus.
Wie bei den beiden anderen limitierenden Faktoren zeigt sich auch beim Umgang mit der Personalknappheit eine fast schon reflexhafte Nennung klassischer Handlungsoptionen: 39 Prozent der Befragten setzen auf Neueinstellungen – was jedoch vor dem Hintergrund des konstatierten Fach-, Arbeitsund Nachwuchskr ftemangels nur eingeschr nkt m glich sein dürfte. Ein Drittel (33 %) will Prozesse effizienter gestalten. Immerhin 29 Prozent der Entscheiderinnen und Entscheider sehen Investitionen in die Mitarbeiterbindung als Mittel gegen den Personalmangel.
Die gezielte Weiterentwicklung (Upskilling) der vorhandenen Belegschaft verbucht lediglich 21 Prozent der Nennungen, eine Umschulung von Mitarbeitenden (Reskilling) findet sich mit nur elf Prozent auf dem letzten Platz. Dies steht im Widerspruch zur aktuellen Studienlage, wonach sich Berufsbilder und Tägkeitsprofile massiv ver ndern werden und es daher unerlässlich ist, Qualifikationen und Kompetenzen anzupassen. Optionen wie die Ausweitung von Arbeitszeiten oder die Erweiterung des Kreises potenzieller Arbeitnehmer stehen ebenfalls weniger im Fokus.
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2.5 UMGANG MIT INVESTITIONEN
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Bei der Frage, in welche Bereiche bzw. Themen aktuell besonders stark investiert wird, best tigt sich die eher traditionelle Herangehensweise, die sich auch schon bei den Fragen nach der grunds tzlichen strategischen Ausrichtung und dem Umgang mit limitierenden Faktoren gezeigt hat. So wird neben der Digitalisierung (57 %) vor allem die Prozessoptimierung (51 %) besonders h ufig genannt. In diesen beiden Bereichen wurde in den Unternehmen, bedingt durch die Coronakrise, vieles schneller umgesetzt als ursprünglich geplant. Angesichts des Fachkr ftemangels hat die Mitarbeitergewinnung (40 %), in die ebenso viele Unternehmen investieren wie in die Strategieentwicklung, einen hohen Stellenwert. Bemerkenswert: Mit 41 Prozent liegt die Personalentwicklung auf Platz drei der Nennungen. Auffallend ist dagegen das u erst schwache Abschneiden der im Moment breit diskutierten Themen Agilit t, Diversit t und CO2-Neutralit t. Auch Innovationsmanagement bleibt mit 28 Prozent der Nennungen deutlich hinter den Top 5 zurück.
Bezogen auf die einzelnen Sektoren und Unternehmensgren zeigt sich ein vielschichtiges Bild, und zwar sowohl in Bereichen, in die investiert wird, als auch in denen, die eher weniger berücksichtigt werden. Für den ffentlichen Sektor steht die Personalentwicklung mit 64 Prozent der Nennungen an erster Stelle (Industrie und Dienstleistungen: 37 bzw. 36 %). Dicht dahinter folgt die Digitalisierung (63 %). Weitere Investitionen flie en in die Optimierung von Prozessen, die Mitarbeitergewinnung und die Verbesserung von Services (jeweils zwischen 46 und 50 %). Unternehmen aus dem Dienstleistungsbereich und der Industrie investieren vor allem in Digitalisierung und Prozessoptimierung. Mit 49 % steht bei Industrieunternehmen die Produktentwicklung an dritter Stelle. Die Gewinnung neuer Mitarbeitenden (43 %), Automatisierung und Nachhaltigkeit (je 40 %) geh ren ebenfalls zu den Top-5-Themen im Industriebereich. Anders die Dienstleistungsunternehmen: Bei ihnen folgen auf den Pl tzen 3 bis 5 Strategieentwicklung, Services und Nachhaltigkeit (42 bis 39 %). Auch bei Themen, die weniger im Fokus stehen, zeigen sich sektorenbezogen deutliche Investitionsunterschiede: Jedes vierte Industrieunternehmen investiert in CO2-Neutralit t, ann hernd genauso viele in KI. Vom ffentlichen Sektor werden diese beiden Bereiche dagegen jeweils mit nur 12 Prozent benannt. Gro e Unterschiede gibt es auch im Hinblick auf die Unternehmensgr e: Kleinere Unternehmen bis 1.000 Besch ftigte investieren in geringerem Umfang in KI und CO2-Neutralit t als Gro unternehmen.
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Beweggründe für Investitionen
Bei den Beweggründen für Investitionen zeigt sich einmal mehr, dass „harte Themen“ das Handeln bestimmen. Die Steigerung von Effizienz und Effektivit t wird deutlich h ufiger genannt als die anderen zur Auswahl stehenden Aspekte. Knapp ein Drittel der Befragten gibt an, Investitionsentscheidungen aufgrund ver nderter Kundenerwartungen zu treffen, ebenso viele investieren, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein – ein Grund dafür dürfte der vorab beschriebene Fachkr ftemangel sein.
W hrend das Thema Nachhaltigkeit von 29 Prozent als Investitionsgrund genannt wird, werden dem Klimawandel und dem gesellschaftlichen Wertewandel deutlich weniger Bedeutung beigemessen, obwohl beide Themen derzeit im Fokus der ffentlichkeit stehen. Es scheint, als werde „auf zwei Bühnen gespielt“: Auf der Vorderbühne wird diesen Themen viel Raum gegeben, nicht zuletzt zur Pflege des eigenen Images, w hrend es im Hintergrund prim r um harte Fakten geht.
Beweggründe für Investitionen
Bei den Beweggründen für Investitionen zeigt sich einmal mehr, dass „harte Themen“ das Handeln bestimmen. Die Steigerung von Effizienz und Effektivität wird deutlich häufiger genannt als die anderen zur Auswahl stehenden Aspekte.
Knapp ein Drittel der Befragten gibt an, Investitionsentscheidungen aufgrund veränderter Kundenerwartungen zu treffen, ebenso viele investieren, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein – ein Grund dafür dürfte der vorab beschriebene Fachkräftemangel sein. Während das Thema Nachhaltigkeit von 29 Prozent als Investitionsgrund genannt wird, werden dem Klimawandel und dem gesellschaftlichen Wertewandel deutlich weniger Bedeutung beigemessen, obwohl beide Themen derzeit im Fokus der Öffentlichkeit stehen. Es scheint, als werde „auf zwei Bühnen gespielt“: Auf der Vorderbühne wird diesen Themen viel Raum gegeben, nicht zuletzt zur Pflege des eigenen Images, während es im Hintergrund prim r um harte Fakten geht.
Knapp ein Drittel der Befragten gibt an, Investitionsentscheidungen aufgrund veränderter Kundenerwartungen zu treffen, ebenso viele investieren, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein – ein Grund dafür dürfte der vorab beschriebene Fachkräftemangel sein. Während das Thema Nachhaltigkeit von 29 Prozent als Investitionsgrund genannt wird, werden dem Klimawandel und dem gesellschaftlichen Wertewandel deutlich weniger Bedeutung beigemessen, obwohl beide Themen derzeit im Fokus der Öffentlichkeit stehen. Es scheint, als werde „auf zwei Bühnen gespielt“: Auf der Vorderbühne wird diesen Themen viel Raum gegeben, nicht zuletzt zur Pflege des eigenen Images, während es im Hintergrund prim r um harte Fakten geht.
Umgang mit Investitionsentscheidungen
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Beweggründe für Investitionen
Knapp ein Drittel der Befragten gibt an, Investitionsentscheidungen aufgrund veränderter Kundenerwartungen zu treffen, ebenso viele investieren, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein – ein Grund dafür dürfte der vorab beschriebene Fachkräftemangel sein. Während das Thema Nachhaltigkeit von 29 Prozent als Investitionsgrund genannt wird, werden dem Klimawandel und dem gesellschaftlichen Wertewandel deutlich weniger Bedeutung beigemessen, obwohl beide Themen derzeit im Fokus der Öffentlichkeit stehen. Es scheint, als werde „auf zwei Bühnen gespielt“: Auf der Vorderbühne wird diesen Themen viel Raum gegeben, nicht zuletzt zur Pflege des eigenen Images, während es im Hintergrund prim r um harte Fakten geht.
